01简述影响实现组织目标成果的主要因素。(第十三章)

　　【答案要点】(1)环境特点及其发展趋势。组织应该把计划制定中所依据的对经营环境的认识与把握的各种因素作为控制对象，列出"正常"与"非正常"环境的具体测量指标或标准。

　　(2)资源投入。组织必须对资源投入进行控制，使之在各方面都符合预期经营成果的要求。

　　(3)活动过程。在组织经营成果获取过程中必须建立员工的工作规范，明确各部门、各单位和各员工在各个时期的阶段成果指标，以便于对他们的活动进行切实有效的控制。

　　在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能则是主要的控制对象。

　　02论述组织发展的阶段。(第七章)

　　【答案要点】(1)生成阶段。生成阶段也被称作创业阶段。这一阶段，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中，组织成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求和管理规范性的要求也不高，但面临着领导力风险，需要管理者通晓企业的内部事务，一旦出现决策失误，组织将陷入巨大危机。

　　(2)成长阶段。这一阶段，组织一般发展速度较快，成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大，需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。与此同时需要对组织结构进行必要调整，防止出现沟通不畅、部门之间各自为政、争权夺利的现象。

　　(3)成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征：层级关系更加清晰;职能逐渐健全;内部沟通越来越正式化;规章制度更加完善。此时，组织一方面需要提高内部稳定性，另一方面需要通过创新来扩大市场，但在官僚制组织结构中，创新的范围受到限制，组织面临着控制风险，管理者需要通过授权来调动各部门的积极性，但又不能失去控制。

　　(4)衰退阶段。这一阶段，组织容易产生"大企业病"，主要表现在：机构臃肿、人浮于事;沟通路径过长，决策迟缓;过于强调程序和规范，形式主义蔓延;明知组织运行效率低，却无法推进改革。如果不能有效地加以应对，组织就会进入衰退阶段。这一阶段，组织成长的动力在于协调，同时面临着"繁文辱节风险"。

　　(5)再生阶段。组织进入衰退阶段后，必须适时调整组织结构，进行大胆变革：通过再集权排除阻力、推进改革;通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合;有选择地退出部分业务，降低运行成本;通过扁平化，减少组织层级;采用矩阵制组织结构，提高沟通效率;加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动力在于合作，同时面临的风险是人才枯竭。

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　　03为什么说决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。(第五章)

　　【答案要点】决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件：

　　(1)容易获得与决策有关的全部信息。

　　(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案。

　　(3)准确预测每个方案在未来的执行结果。

　　但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：

　　(1)组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。

　　(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟订数量有限的方案。

　　(3)任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

　　现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

　　04简述市场控制的层次。(第五章)

　　【答案要点】企业内部的市场控制有三个层次，分别是公司层、部门层和个人层。

　　(1)在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业(业务)部门，每个事业(业务)部门都是利润中

　　心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业(业务)部门进行绩效评估。

　　(2)部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种

　　方法。

　　(3)个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。

　　05简述明茨伯格的领导角色理论。(第十章)

　　【答案要点】明茨伯格将管理者的工作分为三种类型，10种角色。

　　第一类是人际关系方面的角色，包括挂名首脑、领导者、联络者。

　　第二类是信息传递方面的角色，包括监听着、传播者、发言人。

　　第三类是决策制定方面的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

　　明茨伯格认为这10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投入—产出的系统，权威和地位产生人际关系方面的角色，这方面的角色导致投入(信息)，而这又导致产出(信息和决策)。

　　领导者的角色是10种角色中最显著的一种角色，也是管理者权力最明显的表现。